Generalmente los CEOs no familiares empiezan a valorarse en familias empresarias más avanzadas y con dos o más generaciones a sus espaldas.
Muchas veces vemos que existe el convencimiento y las ganas por parte de la familia (o de casi todos los familiares) de incorporar a un externo que pueda aportar valor. Asimismo, para los CEOs no familiares también suele ser un proyecto ilusionante, siempre y cuando no haya conflictos graves y evidentes en la familia empresaria. Para él o ella es un nuevo reto en su carrera, ya que asumir el cargo de CEOs no familiar en una empresa familiar suele conllevar una dificultad añadida que las compañías no familiares no tienen.
A pesar de lo anterior, la incorporación de los CEOs no familiares no se suele llevar a cabo de la mejor manera. Demasiado a menudo se aborda sin el rigor y la confianza necesarios. Todo ello hace que muchas veces los CEOs no familiares no funcionen, especialmente cuando se trata del primero CEO de fuera de la familia.
En Family Business Solutions hemos constatado que el primer profesional externo que contrata una familia empresaria para dirigir la empresa familiar tiene unos índices de mortalidad mucho más elevados que los CEOS no familiares sucesivos que le suceden en el futuro. En cierta manera, es como si el primero fuera el CEO “de prueba”, porque la familia todavía no está verdaderamente preparada o no sabe elegir bien al profesional idóneo. Esto, evidentemente, no pasa en todas las empresas familiares y sí que hay veces en que el nuevo CEO no familiar viene para quedarse.
A continuación, os compartimos una serie de consejos para incrementar las posibilidades de que haya un buen encaje entre el nuevo profesional y la familia.
Consejos para que los CEOs no familiares funcionen
- Para que encaje en la empresa familiar y todos estemos satisfechos, es importante que antes de incorporarle establezcamos un marco win-win entre el profesional, la empresa y la familia y unas expectativas claras.
- La confianza será fundamental. Los CEOs no familiares se tienen que ganar la confianza de la familia empresaria, algo que normalmente no ocurre cuando el sucesor es alguien de la familia. Para ello, la flexibilidad y la transparencia serán clave.
- Otro consejo importante es poner en marcha canales de comunicación efectivos, a poder ser formales, tanto en la familia como en la empresa. Esto también será crucial para generar confianza.
- Para un buen encaje de los CEOs no familiares recomendamos que la empresa familiar cuente con órganos de gobierno razonablemente bien desarrollados. Y, a ser posible, con consejeros independientes en el Consejo de Administración.
- Asimismo, hay que incorporar el CEO no familiar a tiempo y con antelación. Desdichadamente en pocas ocasiones la familia tiene la madurez suficiente para ello. Habitualmente se suele buscar a uno cuando ya no queda más remedio, porque el CEO de la familia ya no quiere o no puede seguir, cuando falta relevo generacional, cuando la familia no es capaz de acordar quien será el sucesor por pugnas de poder internas, cuando es obvio que el sucesor no dará la talla… Al final, esto provoca que el traspaso de poderes se haga rápido y mal.
- Por último, unos breves consejos para los CEOs no familiares. No deberíamos intentar cambiar la cultura de la empresa familiar de forma abrupta. Tenemos que ser humildes y aceptar que no poseeremos todo el poder para mandar desde el día uno. Y asumamos que para que haya un mejor encaje deberíamos tomar las decisiones pensando como si fuésemos de la familia, aunque no lo seamos.