Algunas de las familias empresarias con las que trabajamos os estáis planteando la opción de contratar un CEO no familiar. Por esta razón, creemos que es pertinente resumir en un artículo las principales preocupaciones que hemos detectado.
Sin embargo, antes de empezar, queremos dejar claro que elegir a un CEO no familiar no es una pérdida. Es algo que se hace pensando y mucho en la empresa y en la familia. Y, de hecho, cuando las relaciones familiares no se encuentran en su mejor momento, es todo un logro el simple hecho de ponerse de acuerdo en que esta es la mejor opción.
Empecemos por el principio. ¿Cuándo hay que incorporar a un CEO no familiar?
La razón de ser del CEO no familiar
Aunque no ocurre en todas las familias, a menudo a partir de la tercera y sucesivas generaciones incorporar a un CEO no familiar empieza a ser necesario para garantizar la profesionalización, a menos que esté muy clara la sucesión dentro de la familia. El reto está en ser capaces de encontrar a un profesional que tenga el calibre necesario para asumir el rol.
Antes de decidir buscar un CEO no familiar, es importante un ejercicio de introspección de la propia familia empresaria para saber qué está dispuesta a compartir con un externo a la familia. A raíz de esta reflexión, debemos diferenciar dos casos distintos: delegar la gestión y delegar la estrategia.
Algunas familias empiezan por delegar solo la gestión en un director general externo (CEO no familiar). Más adelante, cuando están preparadas y suficientemente maduras, delegan la estrategia en un consejero delegado externo. Ambos casos son distintos y su calado en la empresa familiar es diferente. Por ello, antes de buscar a un profesional externo deberemos asegurarnos de qué es lo que queremos. Y, también, qué es lo que estamos preparados para delegar.
En cualquier caso, sabemos que no es fácil incorporar a un CEO no familiar. A priori, para una empresa familiar puede parecer contradictorio el hecho de no ceder las riendas del negocio a uno de los hijos o sobrinos en pro de un tercero. Aquellas familias empresarias que lo hacéis demostráis un grado de madurez y de profesionalización muy elevado. No podemos olvidar que no solo se le dais el control del negocio familiar a alguien ajeno a la familia, sino que también estáis dejando en sus manos, en cierta manera, la marca familiar. Evidentemente, esto genera ciertas tensiones, dudas, miedos y preocupaciones que hay que gestionar, tal y como comentaremos a continuación.
Preocupaciones sobre el CEO no familiar
çUna de las grandes preocupaciones es precisamente encontrar al profesional adecuado para lo que necesitamos. Es muy importante que el perfil del CEO no familiar encaje con la familia empresaria. A la familia suele preocuparle si será una persona colaborativa con el proceso de transición; si encajara adecuadamente o, si, por el contrario, será de talante más bien narcisista; si sus políticas de actuación e inversión serán más bien prudentes y conservadoras o más bien será de hacer inversiones arriesgadas; si implementará grandes cambios en el negocio familiar… Para evitar que estas dudas sean un hándicap al proceso, es recomendable abordarlas en el Consejo de Familia para dar tranquilidad a la familia.
Por su parte, una de las mayores preocupaciones de un CEO no familiar cuando asume el cargo es que haya falta de confianza. Especialmente cuando los órganos de gobierno no están profesionalizados y no cuentan con consejeros independientes. En estos casos la familia empresaria suele pecar de falta de confianza en el CEO no familiar y tener una preocupación o celo excesivo de que éste haga algo que la familia no haría. Este escenario de tensión y de desconfianza puede llevar a un excesivo control del CEO, dificultándole, e incluso llegando al extremo de impedirle, ejercer sus funciones.
En cambio, esto no ocurre tan a menudo si el Consejo de Administración ya está profesionalizado. En estos casos, al Consejo le preocupa más que el CEO no familiar tenga la autonomía suficiente para cumplir con éxito su cometido y que la familia le deje hacer su trabajo, sin caer en la tentación de imponer sus decisiones y de microgestionar. Por otro lado, otra preocupación común de los consejeros es la de asegurar que la persona elegida tenga la profesionalidad adecuada y la capacidad de lograr que haya eficacia empresarial.