Que los que están, aporten el máximo valor, sean o no de la familia

Durante el proceso de profesionalizar una empresa familiar, nos encontramos a veces con familias que piensan que las posiciones clave o en el Órgano de Administración tienen que estar siempre ocupadas por miembros de la familia. Esto crea expectativas en la generación entrante, sin valorar con objetividad si tienen el conocimiento, las credenciales, las competencias y las habilidades directivas para ocupar estos puestos.

El momento en que el apellido deja de marcar la diferencia

El supuesto “derecho a una silla” no es la mejor alternativa si lo que pretendemos es que la empresa familiar se dote de las estructuras adecuadas a nivel ejecutivo y de gobierno. Hemos visto en este aspecto casos de grandes fracasos que tienen difícil marcha atrás. Y, también, de tensiones, que derivan en conflictos entre ramas familiares cuando a una persona no se le permite ocupar un puesto que tanto él como su rama piensan que, prácticamente, les correspondería por herencia.

Aspirar a los cargos clave de la compañía es algo legítimo y es normal al comenzar a profesionalizar una empresa familiar. Sin embargo, con el tiempo, debemos evolucionar hacia una estructura de gobierno corporativo profesional. Esto implica que los puestos sean ocupados por personas que aporten valor, complementariedad y conocimientos . Y, por tanto, que el apellido deje de dar ventaja…

Si lo que buscamos es profesionalizar una empresa familiar y que sea eficaz, solo se consigue con ejecutivos y consejeros que aporten valor y que sean complementarios entre ellos. En empresas con una cierta complejidad y con un sistema de gobierno profesionalizado, la selección debe estar monitorizada por externos a la familia desde la comisión de nombramientos y retribuciones, si se dispone de ella.

El mensaje es claro: el derecho a formar parte de un órgano familiar o de participar en la Junta General de Accionistas viene por herencia, pero el de ser miembro de un Comité de Dirección o de un Consejo de Administración debe ganarse por méritos.

Las compañías cotizadas y reguladas ya tienen definidos los criterios de idoneidad de los consejeros y ejecutivos. En cambio, en las empresas familiares en las que esto no sucede, la familia debe actuar desde la propiedad responsable al abordar este tema y consensuar unas normas claras de acceso a los puestos de Dirección y del Consejo de Administración.

La difícil decisión al profesionalizar una empresa familiar

Con esto no queremos decir que, al profesionalizar una empresa familiar, los miembros de la familia no podrán ocupar cargos de responsabilidad, sino todo lo contrario. Si tenemos ejecutivos familiares que cumplen los requisitos, nadie mejor que ellos para impulsar el proyecto con el máximo compromiso. Pero nos haríamos trampas jugando al solitario si pensáramos que, solo por el hecho de ser miembros de la familia o por llevar un apellido, tenemos que ocupar sí o sí puestos para los que no tenemos ni el perfil ni los atributos antes apuntados. En este punto, deberemos ser honestos con uno mismo, con la familia y con la empresa y asumir que quizá la mejor decisión que podemos tomar es trabajar fuera de la empresa familiar.

Este mensaje debe ser entendido tanto por los miembros de la generación entrante como por los de la saliente. Sorprendentemente es en estos últimos donde nos encontramos las mayores dificultades. Muchas veces, los padres no quieren aceptar las limitaciones de sus descendientes y ponen en peligro la compañía promocionándolos a puestos que no están preparados para ocupar. Esto, al final, los llevará a grandes frustraciones profesionales y personales.

Las empresas familiares longevas suelen ser empresas que han tenido claro que no tenían que caer en este error. Así pues, en este punto, redactar un Protocolo familiar puede ayudaros a comprender mejor vuestros roles en el Consejo de Administración y en el Consejo de Familia, así como vuestras fortalezas y debilidades.

Por último, recordad que al profesionalizar una empresa familiar hay que invertir tiempo en formar a la familia empresaria en las buenas prácticas de la propiedad responsable. El objetivo es que entienda la importancia de tener ejecutivos y consejeros no necesariamente familiares que añadan complementariedad y que aporten valoren.



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