Y si no hay visión compartida, ¿qué hacemos?

La falta de visión compartida entre los accionistas familiares puede condicionar claramente la continuidad de la empresa familiar. Aquellas familias empresarias que son capaces de mantenerse unidas entorno a la misma y seguir remando juntas en el proyecto común, desde diferentes roles, como el de accionista, tienen muchas más probabilidades de éxito.

Para mantener la visión compartida a nivel empresarial y familiar, es preciso tener unión. Y esto es mucho más sencillo en generaciones tempranas que en empresas más longevas, que ya tienen una mayor fragmentación de la propiedad y un menor vínculo emocional con la empresa. En caso contrario, sin unión familiar, la toma de decisiones se complica, los intereses de los socios comienzan a distanciarse y se suele remar en diferentes direcciones, por lo que el barco no avanza.

¿Visión compartida o impuesta?

Tener una visión compartida supone tener un objetivo o meta claramente definida para que todos la conozcan y sean conscientes de que deben colaborar para su consecución. Además, debe recoger el compromiso de todos los socios y ser coherente con los valores.

Es importante remarcar que la visión compartida no puede ser impuesta ni es algo que se pueda comprar a una consultoría de empresa familiar. Es algo que surge fruto del trabajo y que exige reflexionar sobre lo que queremos alcanzar como familia empresaria y como empresa familiar. Solo si la visión es compartida y no impuesta, y si se han tenido en cuenta las opiniones de todos, se tendrá el nivel de compromiso necesario para que esta se mantenga viva en el tiempo.

El problema de la falta de visión compartida

Dentro de la falta de visión compartida debemos señalar dos niveles claramente diferenciados.

  • El primero, cuando la falta de visión compartida se da dentro de la gestión del negocio. Suele partir de la discrepancia y solo es realmente grave cuando se enquista como conflicto, hasta el punto de que la disputa pueda tensar el sistema empresarial y el familiar. Algunos ejemplos serían las diferencias en la estrategia, en el estilo de dirección, en las políticas de la compañía, etc.
  • El segundo, y más preocupante, cuando se da en el ámbito de la propiedad, cosa que puede hacer que se reme en diferentes direcciones y que el barco no avance. Algunos ejemplos serían las diferencias importantes en las actividades clave de la compañía, en los valores, en la voluntad de vender la compañía o en la manera de entender la participación de la familia en la gestión y en los órganos de gobierno. Es muy importante no ignorar estos conflictos y abordarlos para que puedan ser reconducidos pensando en el bien común

Cuando detectamos que no hay visión compartida en la propiedad y que restablecerla es imposible, debemos buscar los mecanismos para que realmente puedan quedarse en el negocio los que sí la tienen. Al elaborar un Protocolo familiar, se puede aprovechar la regulación del capítulo de la propiedad para acordar fórmulas de valoración de la compañía que, posteriormente, sirvan para que los familiares puedan separarse sin que se dañe la armonía familiar. En última instancia, la venta del negocio puede ser mejor opción que no que este desaparezca fruto de la falta de visión compartida.



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