Como es natural, muchas familias empresarias se preocupan por si las aptitudes y las competencias de la siguiente generación son las adecuadas para dirigir la empresa familiar. Y es algo normal. Para asegurar la continuidad del negocio es importante que la nueva generación reúna las competencias necesarias, la formación, el talento y el talante para gobernar con éxito la compañía. Por ello, cuando surgen dudas sobre las competencias y la capacidad de liderazgo de la generación entrante, es importante apoyarse en profesionales externos que aporten objetividad. En especial, en empresas con una cierta complejidad y con un sistema de gobierno profesionalizado. En estas, probablemente, es preferible ceder a consejeros y asesores externos la labor de evaluar el potencial y las competencias de la siguiente generación.
Nosotros, cuando se acerca el momento de la sucesión y de la planificación del relevo generacional, tratamos esta cuestión con las familias. A veces, ya de entrada, los padres nos alertan de que las competencias de la siguiente generación no son las suficientes para ocupar puestos clave en la empresa familiar. En su opinión, sus hijos todavía no están preparados para asumir puestos de máxima responsabilidad. Por esta razón, la generación saliente prefiere, de momento, seguir en el día a día del negocio, para no caer en el error de dejar las riendas del negocio a sus hijos demasiado pronto. Y, a veces, es cierto que todavía hay que esperar a que la siguiente generación tenga la formación y la experiencia necesarias para liderar la empresa familiar, así como mentorizarla para ayudarla a extraer todo su potencial.
¿Faltan competencias de la siguiente generación?
Ahora bien, también hemos visto el caso opuesto, en el que las competencias de la siguiente generación son más que suficientes. Los hijos están motivados, comprometidos y cualificados y son disciplinados. Han desarrollado sus competencias personales y profesionales de forma brillante, pero la generación saliente afirma lo contrario y no les deja crecer. En lugar de ayudarles a explotar sus aptitudes y su talento, la generación mayor se convierte en un freno a su desarrollo en la empresa familiar.
Esto puede ocurrir debido a las naturales dudas sobre si se ha elegido al sucesor o sucesores adecuados, sobre si es el momento idóneo para el relevo, sobre si el negocio al que han dedicado toda su vida funcionará sin ellos… Pero también puede deberse al miedo a la jubilación. En estos casos, los padres saben que las competencias de la siguiente generación son las adecuadas, pero se autoengañan diciendo que no está preparada, para evitar retirarse. Los temores a la muerte, a la pérdida de poder y al fin de la actividad laboral tras décadas de trabajo le llevan a resistirse a pasar el testigo a la siguiente generación.
Si bien es cierto que el relevo generacional debe ser paulatino, no debe caerse en el riesgo de hacer que el proceso sea interminable, como pasa en la serie Succession. Esto, al final, lleva aparejado el riesgo de desmotivar a la futura generación.
Para evitar que la generación saliente suponga un freno al desarrollo de la entrante, os recomendamos elaborar un Protocolo familiar que os ayude a consensuar y planificar el relevo generacional y, cuando sea necesario, preparar un plan formativo y de mentoring para la generación más joven.